颠覆式创新不是创新：
克里斯腾森1997年提出颠覆式创新的概念，在学术界地位不高。关于这个问题，要论讲得最早的、最清楚、最全面、最实用的，都排不上他(参照拙文《诺基亚们为什么失败》)。很大程度上因为哈佛商学院的独特平台，他才在实务界(尤其是中国的实务界)获得了与他学术地位不成比例的影响力。
更大的问题是，所有这些关于颠覆式创新的研究者，都无法告诉你怎么去实现颠覆式创新，他们最大的作用也许只是降低了现行业领导者(incumbents)被新技术颠覆的可能性。除此之外，他们能做的和普通老百姓一样，只是在每一次颠覆性创新发生之后，指着地上的尸体说，看，颠覆性创新!
动辄颠覆，其实还是迎合了中国人骨子里的老毛病：浮躁、短视、取巧，总想着找绝招、秘诀、捷径，一招致敌、一蹴而就、一劳永逸，而不肯扎扎实实沉下心来，在企业的管理和自身的领导力的提升上面下点苦功夫、笨功夫和慢功夫。
九十年代初期，中国企业界最活跃的是一批所谓的“点子公司”，后来是寿险界、传销界出来的一批成功学大师，叫卖的其实都是类似的如假包换的东西。可惜靠点子致富只有点子大师，靠成功学成功的只有成功学大师，大叫颠覆式创新的，最想颠覆的也许是你的钱包。大家还是自己小心一点为好。
另外一个视角是中国的社会结构的问题。过去十几年，中国社会阶层结构逐渐有固化的趋势，寒门再难出贵子，像八十年代初期那批大学毕业生那样的职业发展机会和向上可流动性(upward mobility)，80后、90后想都不敢想。这些60后、70后控制了中国当今社会的绝大多数政治、经济、学术资源，甚至变本加厉，连女朋友都要来和80后、90后抢，换位思考，年轻人们真是情何以堪(奶茶事件当如是解)。他们痛定思痛，追捧创业、追捧移动互联网，应该也算是一种逃离和抗争的方式吧。虽然创业从来就是一将功成万骨枯，并不是解决这些深层次社会问题的根本办法，但既然有那么多投资人愿意跟进，他们至少算是从那些土豪的锅里分到了一杯羹吧。
互联网和移动互联网改变了人的连接方式，对中国未来的政治、社会、经济走向都会产生深远的影响，但对于大多数竞争性行业的传统企业，基本面却未必会发生什么天翻地覆的变化。如果暂时还不想转行或退休，他们要做的是，真正下功夫去提高自己的经营和管理水平，改善客户产品和服务的体验，精益求精，止于至善。这个过程中，最重要的是，做老板的要反求诸己，努力改变心态，甘做人梯，甘当“地板”，勇敢地把公司里和互联网一起成长起来的年轻人推到前线去，让他们去冲浪，去迎接这一波又一波的新技术浪潮。比起舍近求远，追着一帮八杆子打不着的创业小孩去投资，成功的概率，还是要高一点吧?!
与之相关的是关于“科学管理甚至连管理学都过时了”之类的说法。做企业，往大里说，靠的是战略与组织两条腿。战略好比是抢占跑道，而真正跑起来，靠的是组织能力。
创业初期，大家以抢占跑道为主，组织不是不重要，而是因为团队小，又有创业激情的支持，组织的重要性还没有凸显出来而已。企业发展到一定规模，如果还不重视组织，不重视管理，基本是自乱阵脚，自取灭亡。团购行业当年“百团大战”，何等热闹，为什么最后活下来的是美团网?看到创始人王兴在一次分享中用“修身齐家治国平天下”来总结自己的创业经验时，我想原来如此。万事都有因果，没有人能够随随便便成功的。
组织不仅执行战略，还能支持战略，甚至修正战略。支持战略的最好例子是多元化，战略学中对多元化的研究汗牛充栋，最后研究下来，真正对多元化成败最大的影响也许是组织因素。道理很简单，你有多强的组织，你就能支持多宽的战线。你如果有GE这种强大的领导力发展体系，你就能成为所有强调专业化的重要性的战略学课堂中的一个反例。
修正战略的最好例子也许是阿里。我常说，阿里起家的B2B业务也许是全世界最愚蠢的业务模式。买家卖家通过你这个平台搭上线，买卖上手之后，还要你这个平台干什么?但因为阿里强大的组织和文化系统，他们居然在兵临绝境的时候开拓出了淘宝这块新疆土，淘宝然后又长出支付宝，阿里帝国的整个雏形就出来了。其实B2B业务、淘宝、支付宝的业务性质、关键成功要素和要求的组织能力都完全不同，它们居然能在阿里的大帽子下相安无事，齐头并进，这其中的管理诀窍，一般人确实难于窥其堂奥。
最近声音比较大的互联网企业的试验基本可以分为两大类，一类是组织扁平化，一类是市场的网络化。组织扁平化包括项目制(阿米巴、小微、裂变式创业)、游戏化、内部市场、特种部队化等;市场的网络化包括新兴的一些只做价值链中某一段，如营销、研发等，靠社会化分工，如众包、众筹等，来实现整体运做的企业。从学理上讲，这两大类试验都算不上什么创新。
先说市场的网络化。这方面的研究文献(所谓的Alliance Research)从上世纪八九十年代起，如山如海，各种研究样本、各种研究方法登峰造极，无奇不有，涵盖了现在大家讨论的所有经营模式。互联网时代的变化不过是进一步降低了各个市场主体之间交易的成本，市场的网络化、协同化、碎片化的程度有所加大而已，内在的学理并没有什么本质性的变化。
至于组织的扁平化，从有管理学那一天起，就是所有管理学研究者和实践者的“圣杯”(Holy Grail)。参与式管理、高承诺体系、高绩效文化、workout(群策群力)、open-book管理等等，千变万化、千头万绪的种种最佳实践，追求都是这种“不着一字，尽得风流”的管理境界。不同之处在于，互联网为扁平化管理提供了更好的技术条件，扁平化管理也更加符合在互联网时代成长起来的新一代年青人的价值观而已。这其中声音最大的是阿米巴式管理(包括类似逻辑的小微、裂变式创业等)，看起来很美，但在实现了对小团队的强激励的同时，往往丧失了只有大团队、大分工、大协作才能挣到的超级利润，得失相权，是否合算，还要仔细斟酌，不能简单一概而论(参照拙文《集成管理与阿米巴》)。
所以，去年夏天，当张瑞敏出来讲要用互联网思维颠覆泰勒的科学管理、韦伯的科层制、法约尔的一般管理的时候，引发了业内的很多争议。科学管理的本质是专业化分工，科层制的核心是服从上司指挥，一般管理的精髓是先计划再落实，两个以上的人在一起干活，这些都是必然要使用的协调机制，怎么可能会说颠覆就颠覆呢?
有论者注意到，张瑞敏讲互联网思维时，各企业的2013年报刚刚出来，海尔总利润62亿，已经分别被美的的73亿和格力的108亿超过。更令人深思的是，据媒体报道，所谓“小微企业”、“自主经营体”推出后，上万员工选择用脚投票，离开海尔。怕只怕说的是颠覆，结果却是折腾，利润这么薄的公司，还能经得起多少折腾?
据说，最近张瑞敏对西方各种新思想、新概念更加热衷了，新书出来，连中文版都等不及，要抢了先读。但愿这一切不过是他们的宣传策略，如果真是这样，就有点舍本求末了。如果不能扎扎实实做到对员工好、让员工认同企业，再好的概念也只是空谈啊。一个传统消费品行业的公司，这样的领导风格，前景确实让人为之揪心。我曾半开玩笑的说过，一个公司利润的厚薄程度，与老板眼袋的厚薄程度，往往成反比。个人能力太强，遇事喜欢冲在前头的老板，首先要解决的是学会如何做一个赋能式(enabling)而不是逞能式(heroic)的领导。曼德拉说，“与改变世界相比，更难的是改变自己。”这种自我颠覆，其难度绝不亚于对一个企业商业模式的颠覆。
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